А теперь немного об особенностях национального бизнеса. Последние пару лет я работаю в мультинациональной компании, которая производит бритвы и аксессуары для бритья. Мы – второй игрок на мировом рынке в этом сегменте по количеству производимой продукции. Главное наше отличие от, скажем, Gillette или Schic, в том, что мировая штаб-квартира у нас в Дубае, а не в Америке или Европе, компания не публична, на IPO не собирается в ближайшие лет 5 точно, и принадлежит не группе акционеров, а одной известной индийской семье. Соответственно, большая часть нашего топ-менеджмента, и вообще 80% всех сотрудников в Дубае – индусы.
И вот здесь начинается самое интересное.
Поскольку в моем непосредственной ведении находится весь HR & Talent Management блок, я каждый день нахожусь в эпицентре индийской деловой активности, которая, скажу прямо, совершенно отличается от той, к которой привычен средний европейский человек. Поделюсь парой-тройкой интересных наблюдений.
1. Индийский менеджмент – это прообраз российской армии. Ключевое слово – дедовщина. Всегда и везде. Схема следующая: индус-начальник каждый день гнобит индуса-подчиненного и издевается над ним, как может. Проходит несколько месяцев (лет), у индуса-подчиненного появляется свой подчиненный, и …. начинается экзекуция: наш герой словно отыгрывается на новичке за все унижения, через которые ему самому пришлось пройти. Словом, образуется своеобразный замкнутый корпоративный круг. Через такое “трогательное” отношение со стороны “старослужаших” проходят все “салаги” без исключения. Два важных момента:
ключевую роль играет позиция в компании, а не возраст сотрудников. Нашему Global CEO 37 лет, но он гоняет индусов, которые прилично старше его, в хвост и в гриву.
Индусы измываются только над индусами! К белому человеку они относятся с уважением и даже подобострастно. Например, только 2-3 европейских сотрудника называют нашего CEO по имени, а все остальные (индусы) – непременно Мистер да Сэр.
2. Индийский менеджмент свято верит в неравномерное распределение доходов. На практике это означает, что даже международные компании, где все процессы зарегламентированы, умудряются платить индусу на 30-60% меньше, чем европейцу или арабу, на одной и тоже позиции. И это несмотря на то, что для каждой должности существуют свои зарплатные рамки и уровни. Только вот в прозападных компаниях разница между минимальным доходом на конкретной должности и максимальным составляет 15%, в проиндийских – как раз искомые 50-60%. Я всё время борюсь с этим, но менять систему наши владельцы отказываются. Недавно CEO сразил vеня своим бронебойным аргументом: “А для чего индусам платить больше? Они должны быть счастливы, что мы им вообще столько платим! Они же не белые люди!” Нелишне заметить, что мой CEO – самый настоящий, прожженный индус из Мумбая
3. Индийский менеджмент, как правило, комплексует по поводу национальной принадлежности. Это известный факт касаемо профессиональной деятельности индийских управленцев в Дубае: они зачастую мучительно переживают свое происхождение и любыми путями стараются либо маскировать его, либо, наоборот, превозносить до совершенно гипертрофированных форм. К примеру, мой CEO любит произносить пламенные речи на тему “Мы не должны вообще принимать на работу индусов под страхом смерти!”. А еще он старается окжуить себя белым антуражем: цветовая гамма в кабинете, девочка на reception, и даже персольная официантка (да-да, у нас есть и такое!) – всё белое-белое
4. Индийский менеджмент крайне непоследователен в своих решениях. Если вы думаете, что долльше всего принимают решение арабы, осетины или узбеки, то спешу разочаровать – никто не сравнится в бизнес-медлительности с индусом. Мы тратим по 2-3 месяца на то, чтобы подписать приказ о приеме нового сотрудника на работу, и это после того, как все формальности (бесконечная череда собеседований, проверка рекомендаций, и так далее) улажены и осталось только заполучить заветную подпись CEO. И вот такая борьба за автограф шефа может длится неделями. Он постоянно меняет решения, продолжает бесконечно советоваться со мной и другими ответственными джентльменами, откладывает на потом, а потом снова на потом, и так до наступления сезона песчаных бурь. Да что там прием на работу! Наш CEO 3 недели не мог отпределиться с цветом корзинки для мусора в его кабинете
На этом пока всё. На самом деле, наблюдений и интересных историй, связанных с особенностями бизнеса на Ближнем Востоке у меня хоть отбавляй, и если это вам интересно, буду выкладывать потихоньку.
В связи с этим вопрос: насколько описанная мной бизнес-модель напоминает/не напоминает вам осетинскую, российскую, европейскую, американскую? Пишите, делитесь, пообщаемся.
Источник: Руслан Тотров